Andrew Chen, experto mundialmente reconocido en el lanzamiento de plataformas de red, que fue ejecutivo de Uber y ahora es general partner de Andreessen Horowitz, explica en este libro cuáles son las claves para conseguir arrancar un proyecto desde cero y crear un círculo virtuoso de proveedores-clientes que permita que el negocio despegue. El autor no solo explica paso a paso la manera correcta de hacerlo, sino que detalla los aciertos y errores de startups exitosas como LinkedIn, Twitch, Zoom, Dropbox, Tinder, Uber, Airbnb o Pinterest. El lector encontrará consejos prácticos que le permitirán evitar los errores típicos y lanzar con éxito un negocio de red, sea del tipo que sea. Cualquiera que ha intentado lanzar un negocio de red sabe lo complejo que es. Los fracasos son mucho más frecuentes que los éxitos. En definitiva, este es un libro imprescindible para quien esté gestionando un negocio de red o piense en lanzarlo. Y sus lecciones son válidas para cualquiera que esté emprendiendo un negocio o quiera emprenderlo en un futuro.Prólogo, de Manuel Matés Introducción Parte I: Los efectos de red 1. Qué es un efecto de red 2. Una breve historia ? El boom puntocom 3. La teoría del arranque en frío ? El marco Parte II: El problema de arrancar en frío 4. El caso de Tiny Speck 5. Los efectos antired 6. La red atómica ? Las tarjetas de crédito 7. El lado duro ? El caso de Wikipedia 8. Resolver un problema complicado ? Tinder 9. El producto killer ? Zoom 10. Los momentos mágicos ? Clubhouse Parte III: El punto de inflexión 11. Tinder 12. Solo por invitación ? LinkedIn 13. Ven por la herramienta, quédate por la red ? Instagram 14. Pagando por el lanzamiento ? Los cupones 15. Picapiedreando ? Reddit 16. Siempre trabajando duro ? Uber Parte IV: La velocidad de escape 17. Dropbox 18. El trío de fuerzas 19. El efecto de compromiso ? El escorbuto 20. El efecto de adquisición ? PayPal 21. El efecto económico ? Las agencias de crédito Parte V: El techo 22. Twitch 23. Creciendo como un cohete ? T2D3 24. Saturación ? eBay 25. La ley de los clics en descenso ? Los banners 26. Cuando la red se rebela ? Uber 27. Septiembre eterno ? Usenet 28. La saturación ? YouTube Parte VI: El moat (foso defensivo) 29. Wimdu versus Airbnb 30. Círculo vicioso, círculo virtuoso 31. Cherry picking ? Craigslist 32. Fracasos estrepitosos ? Google+ 33. Compitiendo por el lado duro ? Uber 34. Empaquetando ? Microsoft Conclusión: El futuro de los efectos de redIntroducción Era un viernes por la tarde en diciembre de 2015 y la oficina bullía. En medio de los vastos y monocromáticos pasillos de la sede central de Uber en San Francisco, ubicada en el 1455 de la calle Market ?dos campos de fútbol de brillantes luces LED, maderas claras, hormigón y acero?, la oficina seguía estando prácticamente llena a las ocho de la noche. Algunos trabajadores permanecían sentados en sus escritorios tecleando tranquilamente correos electrónicos, mientras otros hablaban enérgicamente con sus colegas por videoconferencia. Otros dibujaban sobre pizarras blancas y organizaban improvisadas sesiones de trabajo para abordar los complicados problemas operativos de quién sabe qué. Y unas cuantas parejas de empleados se paseaban de arriba a abajo en reuniones de uno a uno, algunos en medio de intensas discusiones y otros simplemente poniéndose al día. Dondequiera que se mirara aparecía un recordatorio de la escala global del negocio de Uber, así como del legado internacional del equipo que lo impulsa. Del techo colgaban coloridas banderas de todos los países. Las pantallas de las salas de conferencias acogían videoconferencias con colegas de oficinas lejanas en Yakarta, São Paulo y Dubai, a veces simultáneamente. Había televisores repartidos por toda la planta que mostraban datos desglosados por región, país y ciudad, para que los equipos pudieran seguir el avance. La cultura global de la empresa se reflejaba en los nombres de las salas de conferencias: cerca de la entrada los nombres empezaban con Abu Dhabi y Ámsterdam, y en el otro extremo de la planta terminaban con Viena, Washington y Zúrich. A primera vista, Uber podría parecer una aplicación sencilla; al fin y al cabo, la premisa era siempre pulsar un botón y conseguir un viaje. Pero bajo su aparentemente básica interfaz de usuario se escondía una compleja operación global necesaria para sostener el negocio. La aplicación se asentaba en una amplia red mundial de redes más pequeñas, que representaban ciudades y países. Cada una de estas redes tenía que ponerse en marcha, escalarse y defenderse de los competidores, a cualquier hora del día. Fue en mi puesto en Uber donde llegué a comprender de forma visceral las redes, la oferta y la demanda, los efectos de red y su inmenso poder para dar forma a la industria. Como se puede imaginar, la experiencia de Uber tuvo sus altibajos: fue un cohete y una montaña rusa, todo en uno. He llegado a llamarla una experiencia de «cohete-montaña-rusa», que es una descripción apropiada para una empresa que ha pasado de ser una idea a una diminuta startup y de ahí a una enorme compañía global con más de 20 000 empleados, todo ello en menos de una década.